Führungsarbeit ist ein Spannungsfeld. Wie man sich erfolgreich darin bewegt, weiss Ex-FCB-Präsident und Leadership-Experte Bernhard Heusler. Den Herausforderungen der heutigen Arbeitswelt begegnet er mit Authentizität und Empathie.
 

Präsident statt Führungsspieler

Als Bub träumte er davon, als Führungsspieler auf dem Fussballplatz zu glänzen. Doch Bernhard Heusler fand auf anderem Weg zum FC Basel 1893. Während acht Jahren leitete der Jurist die geschäftliche Seite des Traditionsclubs, hat Krisen gemeistert und noch mehr Erfolge gefeiert. Dabei hat er viel über Leadership gelernt – heute gibt er sein Wissen als Speaker und Coach an andere weiter. Ein Aspekt ist ihm dabei besonders wichtig: Authentizität.

Authentisch ist, wer gemäss seinen Überzeugungen handelt, ehrlich zu sich selber und zu anderen ist. «Man ist deswegen zwar nicht automatisch eine gute Führungsperson. Aber es ist eine wichtige Basis», sagt Heusler. Führungspersonen kommen nicht darum herum, sich im Alltag immer wieder auf ihre Haltung zu besinnen. «Sie müssen kritisch hinterfragen, ob ihr Verhalten diese Haltung tatsächlich widerspiegelt. Das erfordert viel Selbstreflexion.»

Experte am Zug: Business-Talk mit Bernhard Heusler

Bedeutung der Identifikation

Um in einer Führungsrolle zu funktionieren, brauchen Chefinnen und Chefs auch eine Aufgabe, mit der sie sich identifizieren. Desbezüglich war der FC Basel für Heusler ein Glücksfall – die Identifikation fiel dem Fan seit seiner Kindheit denkbar leicht. «Gerade in Krisensituationen hatte ich darum immer ein gutes Gespür dafür, was von mir erwartet wird. Bei fast allen Entscheidungen fühlte ich mich sicher.»

Doch auch er musste sich ab und zu zurücknehmen, konnte nicht immer ganz sich selbst sein: «Ich bin eigentlich viel zu emotional. Gerade im Profifussball, einem an sich schon hysterischen Umfeld, war es wichtig, dass ich mich zur Vernunft zwang und so Gegensteuer gab.» Denn auch das gehört zu einer guten Führungsperson: zu wissen, welches Verhalten einer Situation angemessen ist.

Führungsarbeit als Zerreissprobe?

Authentisch sein, und dennoch Selbstbeherrschung üben. Emotionen zeigen, aber Rationalität wahren – Führungsarbeit kann eine echte Zerreissprobe sein. Wie schafft man diesen Spagat?  «Meine Erfahrung zeigt: Toll klingende Führungskonzepte helfen nicht unbedingt weiter. Wichtiger ist es, sich selber gut zu kennen», sagt Bernhard Heusler. Dann fühle sich Führung ein bisschen an, wie Autofahren: «Man steuert aktiv, macht währenddessen aber vieles instinktiv.»

«Führung ist ein bisschen wie Autofahren: Man steuert aktiv, macht währenddessen aber vieles instinktiv.» 

Bernhard Heusler, Leadership-Experte

Das darf jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, dass Führung keine Einzeldisziplin ist. «Ich muss mir immer wieder bewusst machen: Ich kann nicht alles und ich kann sicher nicht alles am besten.» Darum ist es unerlässlich, sich regelmässig im Team auszutauschen und von Menschen zu lernen, die mehr wissen als man selbst.

Ecken und Kanten der Gen Z

Eine Frage, die Bernhard Heusler immer wieder gestellt wird: Wie geht man mit «schwierigen» Mitarbeitenden um? Der Fussball fördert Starallüren; herausfordernde Charaktere begegnen einem aber auch im Grosskonzern oder im KMU. Derzeit sind die vermeintlich «arbeitsscheuen» Generationen Z und Alpha in aller Munde. Heuslers Rezept: Respekt und Empathie. «Wer eigenwillige Menschen als Bedrohung versteht und ihre Ecken und Kanten abschleifen will, wird scheitern.» Einfühlungsvermögen, um sinnvolle Kompromisse zu finden, ist erfolgsversprechender.

«Wer eigenwillige Menschen als Bedrohung versteht und ihre Ecken und Kanten abschleifen will, wird scheitern.»

Bernhard Heusler, Leadership-Experte

Empathie ist auch im Zusammenhang mit einem weiteren brennenden Thema entscheidend: der Künstliche Intelligenz  (KI). Führungsperson haben die Aufgabe, Rahmenbedingungen zu schaffen, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu Höchstleistungen befähigen. Zu diesen Rahmenbedingungen gehören immer häufiger auch KI-Anwendungen. «KI macht aber auch Angst. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fürchten, überflüssig zu werden», sagt Bernhard Heusler. Im Spannungsfeld von technologischem Fortschritt und menschlichem Unbehagen die Balance zu finden, braucht hohe emotionale Intelligenz.

Menschen so nehmen, wie sie sind

Dass Bernhard Heusler die menschliche Komponente der Führungsarbeit so hoch gewichtet, ist kein Zufall. Geprägt wurde er von seinem Vater, einem Personalverantwortlichen. «Er hat uns darauf gedrillt, dass es keinen Unterschied zwischen den Menschen gibt – egal was sie haben oder was sie sind.»

Vielfalt zu pflegen und sich keinesfalls nur mit «Seinesgleichen» zu umgeben, ist auch heute noch einer von Bernhard Heuslers wichtigsten Führungsgrundsätzen – auch im Fussball. «Es ist krass, wie radikal unterschiedlich die Leute sind, die unter Vereinsfarben zusammenfinden. Das zu vereinen geht nur, wenn man die Menschen so nimmt, wie sie sind.»