Generationenwechsel bei Büsser Formenbau AG: Vater und Sohn erzählen im Interview über die Herausforderung der familieninternen Unternehmensnachfolge.

Manuel Büsser hat den hoch spezialisierten Betrieb mit zehn Mitarbeitenden von seinem Vater Ernst übernommen. Geschenkt bekommen hat er ihn aber nicht, ganz im Gegenteil: Fünf lange Jahre arbeitete der Junior unter den Fittichen des «sehr strengen» Vaters, bevor dieser für ihn Platz gemacht hat. Er musste beweisen, dass er nicht nur willens, sondern auch fähig ist, das Lebenswerk fortzuführen. Die Stabsübergabe bedeutet für beide einen Neubeginn: Ernst Büsser lässt los («ganz klar die grösste Herausforderung in meinem Leben als Unternehmer»), Manuel Büsser kann «endlich loslegen und mich entfalten».

Herr Büsser, Sie haben Ihr Lebenswerk, die Büsser Formenbau, Ihrem Sohn übergeben. Schwierig?

Ernst Büsser (schmunzelt): Im Gegenteil, es erfüllt mich mit Freude und Stolz, wie wir das hingekriegt haben. Aber zugegeben, der Weg ans Ziel war zuweilen für beide eine Herausforderung, hinter uns liegt ein fünfjähriges Training.

Training – das klingt nach Drill.

E. B.: Manuel war vor seinem Einstieg ins Unternehmen ein halbes Jahr als Weltenbummler unterwegs –  ich wollte aus ihm einen Unternehmer formen, der bereit ist Verantwortung zu übernehmen, die Zukunft zu gestalten und  Mitarbeiter zu führen. Ich selbst habe in all den Jahren viele Seminare besucht, die meine unternehmerische Denkweise geprägt haben, wozu auch gehört, eine eigene Meinung zu haben, offen zu sein für Neues – und natürlich die Bereitschaft zu lernen.

Manuel Büsser: Auch für mich, war der Start extrem. Ich kam her mit dem Ferienfeeling und dann «peng», das war ein ziemlicher Schock. Kam dazu, dass mein Vater in der Firma ein anderer Mensch ist als zu Hause, als Unternehmer fordert er viel, speziell von seinem Sohn. Es hat gebraucht bis ich damit klargekommen bin.

Was war die grösste Herausforderung?

E. B.: Den Anderen zu nehmen wie er ist, seine Fähigkeiten, Persönlichkeit und Denkweise zu respektieren. Mein Sohn hat zwar meine Gene, ich habe ihn erzogen und trotzdem tickt er völlig anders, Empathie war gefragt.

M. B. (lacht): Ich musste viel Neues lernen, mein Vater hat mich auch Fehler machen lassen. So lernte ich am intensivsten. Meine Schmerzgrenze wurde aber manchmal auch überschritten.

E. B. (lacht): Dass wir es dennoch hinbekommen haben, hat mit unserer offenen und ehrlichen Gesprächskultur zu tun, die wir gepflegt haben.

Wie kann man sich diese vorstellen?

E. B.: Um Meinungsverschiedenheiten, Kritik und dergleichen zu besprechen, haben wir uns jeweils am Samstagmorgen zu einer «Chopflerete» getroffen.

M. B.: Das fand ich oft richtig mühsam, auch weil ich meine Samstage gern anders verbracht hätte. Der offene Schlagabtausch machte aber mir zunehmend Freude und bald war ich es, der danach verlangte. Rückblickend war dieses System zwar aufwendig, aber genau richtig.

Haben Sie für die Nachfolgeregelung Spezialisten zugezogen?

E. B.: Ja für steuerliche und erbrechtliche Fragen, denn wir haben auch noch eine Tochter, alles andere haben wir zwei selber geregelt. Das Unternehmen habe ich schliesslich an meinen Sohn verkauft – eine Lösung, die für beide stimmt. Meine Pension jedenfalls ist gesichert.

Und wie kam es schlussendlich zur Stabübergabe?

E. B.: Ich wollte ja loslassen und aufhören. Doch der Tag X kam für mich dann völlig überraschend. Auf einmal sagte der Unternehmer in mir, «dein Sohn hat nun die Reife, du das Alter». Ich habe meinen Arbeitsplatz innert kurzer Zeit für immer geräumt.

M. B.: Und zwar ganz aus freien Stücken. Ich hätte ihn nie raus gedrängt, obschon es tatsächlich Situationen gab, die nervten. Der Zeitpunkt, den er dann gewählt hat, war wirklich perfekt. Für ihn zum Loslassen, für mich zum Übernehmen.

Und Sie sind ganz draussen?

E. B.: Ja, ich haben zwar noch einen Sitz im Verwaltungsrat, aber ohne Stimmrecht. Das Unternehmen gehört heute zu 100 Prozent meinem Sohn.

M. B.: So ist es und ich muss ihm ein Kränzchen winden, er hält sich wirklich aus dem Operativen heraus und hält sich an sein Versprechen, nicht zum Sesselkleber zu werden.

Wie lebt es sich als Unternehmer?

M. B.: Ich hatte anfangs ein lachendes und ein weinendes Auge. Lachend, weil er meine Persönlichkeit geformt und mich darin bestärkt hat, allein zu entscheiden und umzusetzen. Weinend, weil wir zusammen erfolgreich waren und die grosse Erfahrung meines Vaters oft hilfreich war. Ich kann ihn aber jederzeit anrufen, wir tauschen uns weiterhin aus.

Und wie lebt es sich als Ex-Unternehmer?

E. B.: Kollegen fragen mich ständig, ob es mir langweilig ist. Im Gegenteil! Ich war gut vorbereitet und wusste was ich will. Ich geniesse meine neue Freiheit, meine Hobbies, meinen Enkel und vieles mehr.

War es Ihr Wunsch, dass Ihr Sohn übernimmt?

E. B.: Ja, schon, aber ich habe nie Druck gemacht.

M. B.: Aber mein Vater hat dann, als ich ins Unternehmen eingestiegen bin ganz klar kommuniziert, dass er mir das Unternehmen nicht einfach so übergibt. Ich habe diverse Assessments durchlaufen, die bestätigen und motivieren, ich habe die nötigen Gene und Fähigkeiten um die Zukunft erfolgreich zu gestalten.

Was Tests sagen ist das eine. Wie war die Realität?

M. B.: Für mich war es nicht einfach, neben meinem Vater zu bestehen. Seine Akzeptanz und die der Mitarbeiter musste ich mir erarbeiten. Ich habe mich selbst unter Druck gesetzt, gesunder Ehrgeiz verleiht Flügel. Mein Selbstvertrauen wuchs täglich und das Vertrauen meines Vaters und der Mitarbeiter gaben mir zusätzlich Auftrieb.

Gerne tauschen wir uns mit anderen Unternehmern aus, die auch im Nachfolgeprozess sind oder sich darauf vorbereiten. Mein Vater und ich haben vor kurzen dazu sogar ein Buch mit dem Titel «Familiensache - Nachfolge leicht gemacht» herausgegeben, welches in verschiedenen Online Shops erhältlich ist und einen ehrlichen Einblick in einen menschlich wie fachlich komplexen Prozess gibt.

Learnings von Junior und Senior

Wie gehe ich die Nachfolge richtig an?

Einem Nachfolger Platz zu machen, ist eine grosse Aufgabe – und eine facettenreiche. Es geht um entscheidende Fragen wie die Zukunft des Lebenswerks, die Sicherung von Arbeitsplätzen und es geht natürlich auch um Geld und Finanzierung. Erfahrungsgemäss ist die Klärung sogenannt weicher Aspekte wie Bedürfnisse, Wünsche und Befürchtungen von Übergebern und Übernehmern und weiteren direkt Betroffenen aber absolut zentral für einen erfolgreichen Nachfolgeprozess. Hier setzt die RUZ-Nachfolgebegleitung an. Und es endet erst, wenn die Nachfolge für alle erfolgreich abgeschlossen ist und alle Beteiligten zufrieden sind.